HR-менеджер Haxus Ксения Кручинина и стратегия увольнения в больших компаниях

«За время моей работы в профессии HR, а это 14 лет, я не часто увольняла людей. За все время наберется человек 40-50 – цифра, на фоне моих коллег, которые имели опыт массовых сокращений, довольно небольшая. Помню, как прошла эту процедуру в первый раз: мы собирали команду молодых ребят для учебного центра – после нескольких месяцев обучения они выходили на работу в разные отделы компании. Чувство, когда ты понимаешь, что потратил на сотрудника 2-3 месяца, а он в итоге не тянет – очень неприятное. Особенно, когда сотрудник – абсолютно приятный и адекватный человек. Часто руководители спрашивают у меня, как лучше уволить человека, но сама постановка этой фразы уже некорректна. Ты можешь сделать процесс увольнения легче, культурнее, но от этого он не станет менее неприятным.

Когда я слышу от людей бизнеса фразу: «Work-life balance», точнее то, что они его нашли и достигли, мне всегда очень смешно. Так не бывает: либо ты завершаешь свои отношения с work и начинаешь активно обращать внимание на life. А завершаешь, как правило, по двум причинам: либо ты заработал нужное количество денег, либо уже не тянешь – и тогда появляется life. Люди, которые говорят, что выходят на пробежку и забывают обо всем (особенно о негативе) – врут. Ну или являются экспертами по медитации 170 уровня. У меня с медитацией очень плохо, поэтому я несу эмоции, которые остались после увольнения, домой, и не сплю по этому поводу. Иногда бываю с ними и за утренним кофе. Это человеческий фактор, специфика нашего мозга – он не может взять и выкинуть некое событие из памяти, особенно если оно носит негативный характер. Да и позитивный тоже сложно выкинуть из головы.

Очень часто беларуский бизнес увольняет людей из-за личной несовместимости между сотрудником и руководителем. Из 100% увольнений примерно 70% случаев –  не из-за того, что человек плохо делает свою работу, а потому, что он делает это не так, как того ожидает начальник/руководитель/коллеги и так далее. Но в целом причин для расставания очень много. Первая и самая важная – плохо сделанная работа. Но помимо профессиональных, бывают и другие причины, например личность сотрудника и его взгляды на жизнь, работу, подходы к людям и компании.

Три типажа «сразу да» для увольнения

Один из типажей увольняемых – люди, которые постоянно говорят: «Я так стараюсь, а меня не ценят». Это история про то, что руководитель ждет от подчиненного выполнения работы на десять баллов, а в итоге получает примерно на семь. Но при этом сам сотрудник считает, что выкладывается не на десять, а почти на двадцать баллов, так как работает на пределе своих возможностей. И вот этот зазор в ощущениях – повод для трудового конфликта. С такими работниками можно работать, но в этом и проблема – с ними надо работать, уделять им время, объяснять систему метрик. Проговаривать, почему, он сделал на семь, а не на десять и что надо сделать, чтобы «получить высший балл». У руководителей часто на это нет сил, времени и личных ресурсов, им проще отказаться от сотрудника, который не понимает, что происходит и взять того, кто будет понимать. Это основной минус нашего бизнес-сообщества и работодателей. Немногие готовы развивать сотрудников и руководителей правильным образом. Часто проще заказать стандартную программу и рассчитывать, что после двухдневного тренинга у 30-летних людей проснётся сознание и они начнут работать по-другому. Но оно не просыпается, а тренинг провели – значит плохие сотрудники. А люди по-прежнему считают, что они стараются на пике возможностей, но работодатель этого не видит. И, как и раньше, продолжают не любить то, что они делают.

Второй тип – люди с претензией. Это сотрудники, которые постоянно жалуются: «Я так устал, у меня так много работы, опять мне поручили задачу». Им не нужен повод, они всегда найдут, о чем поныть. Но надо понимать: даже если ты очень крутой работник, долго терпеть в коллективе вечно плачущего человека очень сложно.

Третий тип – весельчаки и балагуры, которые не знают, что душа компании – это еще не профессия. Иногда бывает так, что человек, которого в коллективе все любят, так себе сотрудник: ты поднимаешь его отчеты и видишь, что «там» не доделано, «здесь» тоже проблемы, да и клиенты не довольны. Четвертый тип – ребята, которые пришли поработать временно. Это очень характерно для операторов колл-центра и других клиентских департаментов. Такие обычно тоже долго в компании не задерживаются. Потому, что тут временно, и с соответствующим отношением делают свою работу. А зачем делать ее хорошо, и вкладываться, если я тут временно.

Почему увольнения – вина работодателя

Конечно, мне жалко людей, которых я увольняю. В 99% случаях. Только 1% прецедентов составляют работники, которые душу вынули из компании, непосредственного руководителя, коллег и меня. Поэтому я радуюсь, когда с ними расстаюсь. Важно понимать, что большая часть увольнений происходят по вине компаний, а не сотрудника. Например, человеку уже на старте могли неправильно объяснить, какие он должен выполнять функции, мало уделяли внимания. К тому же, очень часто в местных корпорациях сотрудников обманывают насчет того, как будет строиться их карьера и работа в целом.

Лично я признаю, что чаще всего увольняла людей по своей вине – ошибке нанимателя. В книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера» есть хорошая фраза: «Учить, лечить, мочить». Я с ней полностью согласна. Поэтому сначала говорю человеку о том, что он делает что-то не так. Потом пытаюсь помочь ему, показать, как надо решать вопросы правильно. Если после этих этапов сотрудник продолжает делать ошибки – мы расстаемся. Третьего китайского предупреждения лучше не делать. Так как большинство расставаний происходит по моей вине, я всегда стараюсь обеспечить сотруднику комфортные условия выхода из компании. Это не всегда получается, но в большинстве случаев мы даем ему нужное время, чтобы закрыть все дела у нас и найти новую работу. Не полгода, конечно, но как минимум месяц-два. Бывает и такое, что человек уже через пару недель говорит: «Спасибо большое, я нашел новую работу». Это хороший исход событий, так как сотрудник, с которым уже попрощались, так себе работник. Редко можно встретить невероятную зону ответственности, когда человек дорабатывает лучше, чем до сообщения об увольнении.

Процесс увольнения проходит следующим образом: я говорю, что мы вынуждены расстаться с человеком, и пытаюсь дать ему обратную связь. Последнее очень зависит от того, умеет ли сотрудник слушать и правильно воспринимать информацию. Если я вижу, что у него есть проблемы с самооценкой – его представления о себе слишком высокие – выбираю путь легкого формализма, так как реакция на здравую критику может быть разной. Например, скажешь ему: «Ты неправильно работаешь с клиентами», – а он, вместо того, чтобы спросить, что именно делает не так, начнет: «Да это клиенты такие, да откуда вам знать, вы же там не были». То есть взамен на правду я получу агрессию, к тому же усугублю и так неприятную новость об увольнении.

В таких случаях крайне сложно прогнозировать дальнейшие действия человека. Возможно, он начнет давать комментарии на сайты о том, в какой плохой компании работал. Станет рассказывать друзьям о негативном опыте, который у нас получил, чем сформирует у них ложное негативное впечатление о компании. Еще бывают случаи – пример не из моей практики – когда уволенные сотрудники пытаются скопировать или удалить информацию с рабочего компьютера. Ударяются в шантаж и вымогательство, типа «вы меня уволили, я подаю на вас в суд». Все зависит от человеческой фантазии, а она у многих достаточно богатая. Хочется верить, что мне удавалось культурно расстаться с коллегами – меня открыто не посылали, может, только за спиной. Я не помню, чтобы кто-то плакал, просил не увольнять. Но никто и не веселился, конечно.

Уволенный сотрудник может и должен возвращаться в компанию

Каждый случай индивидуален, поэтому у меня нет отточенных стандартных фраз, которые я произношу во время увольнения. Одному надо сказать, что ему будет лучше в другой компании, второму – объяснить, что он не дотянул, третьему – сказать, что оказался слишком крутым для нашей позиции (да, такое тоже бывает). У нас в компании есть система (её используют почти все западные корпорации в своих процессах), когда сотрудники дают обратную связь по работе с тем или иным коллегой. Это может быть открытая или анонимная информация. Также инициировать этот процесс может сам сотрудник, если ему кажется что что-то идёт не так и нужна информация от коллег, а спросить напрямую не хватает духа. Коллеги иногда прибегают к этому инструменту. Если я вижу напряжение и непонимание при увольнении, могу показать сотруднику эти отзывы. Я уверена, что во всех случаях надо оказывать человеку поддержку, говорить: «Мы расстаемся не потому что ты плохой, просто «здесь и сейчас» не то время». Например, я всегда предлагаю сотруднику свои профессиональные услуги – грамотно составить резюме, оценить порядочность и привлекательность компаний, которые будут предлагать ему работу. К слову, всего пару человек решили воспользоваться моей помощью. Ну а если человек – хороший специалист, могут порекомендовать его другим дружественным компаниям.

Еще один вариант – если сотрудник уходит, потому что «здесь и сейчас» что-то пошло не так: увеличились скорости, изменился проект, пришлось свернуть бизнес. В таких ситуациях я предлагаю человеку возможность вернуться обратно в нашу компанию по истечении какого-то времени. И кейсы, когда уволенный сотрудник возвращался, были, но очень редко. Это определенная культурная особенность беларусов. Когда на собеседованиях кандидаты с невероятной любовью рассказывают о своем прошлом трудоустройстве, я часто спрашиваю, почему они не хотят вернуться. Мне отвечают а-ля «ай, ну как-то неприлично навязываться». Это абсолютно непонятные внутренние ограничения. Я бы рекомендовала не упускать такие возможности. Конечно, скорее всего человека возьмут на должность «с минусом» – с другой стороны, он точно вернется в компанию сильнее, с более крутыми навыками. И сможет доказать свой профессионализм в компании, с правилами которой он уже очень хорошо знаком».

Digital-директор Vondel Елена Коннова и увольнения сотрудников в небольшой компании

«В нашей компании людей чаще всего увольняю не я – они уходят сами. Мы доходим до той стадии отношений, когда и я не против с сотрудником расстаться, и он сам понимает, что у него не получается. Кроме того, у нас есть испытательный срок – не принятие на работу людей после тестового периода работы я не могу назвать увольнением. Ситуации, когда приходится «уходить» человека, который работает больше года – тоже случаются. Но я не помню, как уволила человека в первый раз.

Есть несколько причин для расставания: кто-то после подписания контракта теряет мотивацию и интерес, мол, у меня уже есть работа – зачем сильно стараться и перегружать себя проектами? Другие вроде бы нормально работают, но перестают развиваться в профессиональном плане, не интересуются тем, что происходит на рынке, что делают коллеги по индустрии в разных странах, куда все движется. Если человек теряет связь с современным миром, он становится менее интересным сотрудником. Еще есть тип работников, которые изначально не понимают, какой объем работы и уровень вовлеченности в проекты им предстоит. Такие сталкиваются с проблемой невозможности совместить свою личную жизнь с работой и выгорают. Плюс, многие работники часто хотят повышения, но в работе себя никак не проявляют. Мы отказываем в новой должности и уровне дохода, и они сдуваются. Но если сотрудник «горит» своей работой, проявляет инициативу, глубоко вовлечен в проекты, растет в профессиональном плане, то мы заинтересованы в таких людях и сами предлагаем повышение.

«Надо было уволить его раньше»

Как правило, увольнение не происходит после первых косяков или запущенного проекта. Я даю шансы исправить ситуацию: защищаю перед другими коллегами, которых сотрудник подвел, провожу беседы, объясняю, что надо подтянуть, хвалю. Жду, что «вот-вот» все наладится. В большинстве случаев ничего не происходит, и ты сам себе говоришь: «Надо было уволить его раньше».

Я никого и никогда не увольняла с радостью – ничего приятного в этом нет. Если решение принято, зову человека на беседу и сразу же сообщаю, что мы расстаемся. Бывают ситуации, когда сотрудник не понимает причину этого решения. На эти случаи я всегда собираю отзывы коллег и клиентов, составляю список их и своих к нему претензий. Когда человек и после этого просит не увольнять его, пытаюсь объяснить, что у нас не получилось, а ему нужно развиваться – зачем мучиться и в сотый раз пытаться исправить одни и те же ошибки? Конечно, чтобы не добить моральное состояние человека подобной новостью, важно сказать про его хорошие профессиональные качества, объяснить, в чем он молодец.

Реакции на новость об увольнении всегда разные – кто-то спокойно воспринимает эту информацию. Но бывали случаи, когда работники плакали. Агрессию не проявлял никто.

Однажды коллеги, которые редко сталкивались с сотрудником по работе, но прекрасно дружили и общались вне офиса, просили пересмотреть мое решение об увольнении. Эти просьбы никак не повлияли на меня. Есть простой способ проверить, правильное решение об увольнении ты принял или нет: просто просишь человека показать реализованные проекты за последний год. У сотрудников, которые выполняют свои обязанности хорошо, проектов намного больше, чем у посредственных работников. Ирония в том, что коллеги сами не хотят работать с так себе сотрудником, на которого нельзя положиться. Перед финальным разговором об увольнении я всегда общаюсь с коллегами и узнаю их мнения о кандидате на расставание. Ни разу не было такого, чтобы все говорили, что человек работает хорошо, а я его уволила.

«Часто понимала, что за спиной идет обсуждение моего решения»

Из-за личной несовместимости тоже расставаний не было – я бы просто не стала принимать на работу человека, который лично мне неприятен. Этот момент проясняется на испытательном сроке.

Если мы сами уволили человека, к нам в компанию он уже не вернется. Случаи, когда уволенные сотрудники просили вернуться, были, но мы отвечали отказом. Какой смысл? У человека уже была возможность все исправить, а он не смог. Но если сотрудник уволился по своему решению, может попробовать вернуться в коллектив. Такие кейсы у нас были, но это практика, которая тоже вызывает сомнения: ты долго думаешь, в итоге снова его принимаешь на работу, а человек через некоторое время опять отваливается.

Увольнение – часть рабочего процесса, поэтому я не иду с мыслями о нем домой. Но в офисе могу переживать. У нашей компании вся работа проходит в опенспейсе, поэтому я вижу, как на новость реагируют – как ведут себя коллеги, сам сотрудник. Это морально тяжело, особенно, если у работника появились друзья в офисе, которые не пересекались с ним в работе над проектом, и считают, что ты уволила клевого человека. Часто понимала, что за спиной идет обсуждение моего решения – это тоже достаточно неприятно. Но я привыкла».