Как работать в маленькой команде, которая пашет на износ и, кажется, уже люди друг друга ненавидят?

Медея Ахвледиани: Коллектив – маленький, работы – много, так же много, как и претензий друг к другу, и к себе, в том числе – это постоянная атмосфера многих компаний. Но ответьте на вопрос: насколько реально не быть агрессивным к своему окружению, когда твоя компания агрессивно продвигает себя на рынке? Такое разве возможно? Как работать в такой атмосфере? Так и работать! Это ведь выбор каждого. Вопрос в том, как долго каждый из сотрудников готов провести в таком режиме. Насколько я знаю, мужчины могут продержать в подобных коллективах дольше – женщины выматываются быстрее.

Определенно, агрессию нужно чередовать с расслаблением. Не исключены выездные корпоративы, совместные пикники с песнями под гитару или посиделки в барах – все зависит от возраста сотрудников и их профессий. Подобные мероприятия необходимы, чтобы работники могли неофициально пообщаться и понять друг друга. Еще момент – при организации внерабочей встречи важно учитывать отношение руководства к своим сотрудникам и того, как оно в принципе строит рабочие процессы. Есть несколько типов управленцев, например, «чайка-менеджер» – прибежал в офис, поклевал», иными словами, провел «вздрючинг» вместо коучинга и «улетел». Бывают ситуационные управленцы – обычно это хорошие, вменяемые лиды, которые понимают «своих» людей и принимают решения, исходя из сложившихся ситуаций.

То есть уровень стресса сотрудников часто повышается даже не из-за тяжелой, напряженной работы, но и условий, в которые их изначально погружают их управленцы. Часто работники работающих на прибыль компаний в первую очередь стрессуют из-за того, что им приходится помимо своих основных функций делать всё. Это когда продавец может заниматься вопросами маркетинга, а маркетолог – работой мерчендайзера, например. И тут нужно задуматься: в компании банально большое количество заказов и ей срочно необходим дополнительный сотрудник, либо руководитель просто не умеет организовывать своих сотрудников? В подобных ситуациях важно вовремя остановиться и проанализировать, к чему этот хаос может привести. Естественно, что в подобных условиях труда люди будут раздражены и накалены.

Есть и третий вариант – когда руководитель просто не знает, что его сотрудники работают по всем позициям. Именно поэтому я всегда призываю работников к обратной связи с руководством. Это должна быть обоюдная страсть.

Надо ли строить такую компанию, где даже рядовой менеджер мог сказать директору, что он не прав? К чему может привести отсутствие субординации?

Если менеджер высказывает руководителю свою точку зрения в корректной форме, более того, аргументирует ее – не значит, что субординация нарушена. Неправильно, когда сотрудник идет через голову своего руководителя, чтобы решить свои личные задачи, а диалог – это всегда хорошо. На двери моего бывшего генерального директора висела табличка: «Не приходи с проблемой, приходи с решением. Желательно, с тремя вариантами». Лично мне очень нравится этот подход.

На собеседование пришел работник мечты: послужной список отличный, и сам он душка. Просит зарплату ровно в два раза больше, чем вы рассчитывали на эту вакансию. Брать или искать дальше?

Еще один вопрос, на который просто не существует однозначного ответа. Каждый собственник или директор по персоналу решает его по-своему. Но по тенденциям рынка, брать на работу «звезду» намного опаснее, чем склонного к обучению «гибкого» специалиста. Но опять же все зависит от стратегии компании, если цель руководителя – произвести «взрыв» на рынке, и компания точно сможет покрывать его (платить зарплату «звезде») на протяжении хотя бы полугода, почему бы и нет? В иных случаях лично я бы порекомендовала устраивать обучаемого человека, у которого на начальной стадии уже развиты нужные директору компетенции. Думаю, он за 3-4 месяца, ну или в худшем случае за 6-8 месяцев нагонит «звезду», которую вы не трудоустроили, но за гораздо меньшие деньги.

Работодатели говорят, даже тестовое задание – не всегда залог того, что сотрудник подходит компании. Проверочную работу за соискателя, например, может сделать его брат. Как проверить компетенции до трудоустройства?

Любой рекрутер знает, что кроме тестового задания, есть масса других способов для проверки кандидата. Прежде всего структурированное или свободное интервью с конкретными открытыми вопросами. Например: «Расскажите о своем опыте, что у вас получается лучше всего?», «Приведите пример, как вы решали вот такие и такие вопросы», «Расскажите подробнее о ваших результатах на прошлой работе, какие были сложности?» и так далее. Тестовое задание – лишь дополнительный плюс или минус кандидату, особенно когда мы говорим об управленческих компетенциях.

Самое главное на всех собеседованиях – проверить, что может кандидат, то есть узнать о его опыте и навыках. Второе – узнать, чего он хочет от новой работы, в том числе в плане зарплаты. Последняя часто является мотивацией для сотрудников. Продолжать интервьюирование кандидата следует, основываясь на его ответах по этим двум моментам. Нужно смотреть даже на то, на какие темы кандидат говорит с большим интересом, на какие – с меньшим, о чем решает умолчать. Кстати, тут можно применить технологию повторения одного и того же вопроса в разной форме. Чтобы узнать о карьерных планах кандидата, можно поинтересоваться тем, как он видит себя в компании через год. Вопрос «как вы видите себя через пять лет?» лично я считаю некорректным в среде беларуской экономики.

Мне нужен руководитель отдела продаж. Что будет эффективнее: сделать пост о вакансии для друзей в Facebook с просьбой делиться или непублично просить коллег о рекомендации?

Эффективно искать везде, особенно когда речь идет про такую сложную вакансию, как руководитель отдела продаж. Но для начала стоит подумать непосредственно о вакансии. Например, сколько лет должно быть кандидатам, претендующих на нее. Если порядка 24 лет, стоит попробовать разместить пост во «Вконтакте». Если более 27 лет, к тому же с наличием опыта работы – в Facebook. Важно, чтобы руководитель понимал, чего он хочет от своего будущего сотрудника: чтобы тот «работал ручками» и самостоятельно вел аккаунты клиентов либо просто организовал работу других работников – это разные вещи. Можно использовать все каналы поиска, главное – правильно построить запрос на вакансию. Несмотря на то, что рынок на сегодня переполнен, действительно хороших специалистов не хватает. На самом деле, один из самых популярных вопросов, которые задают мне собственники и руководители сегодня: «Как составить необходимое требование к должности, вакансии? Как понять, какой мне нужен человек, кем я смогу руководить с удовольствием?» На эти вопросы также не существует однозначных ответов, каждому собственнику я даю индивидуальные рекомендации, исходя из ритма, темпа работы и направленности компании.

От меня в IT уходит ключевой сотрудник. Нужно ли пытаться его удержать? Как?

Неважно, куда хочет уйти работник. Если вы не хотите его отпускать, нужно сделать следующее: для начала подумать, насколько он необходим компании, что она потеряет после его ухода, и предварительно продумать, кем этого работника можно заменить. Второе, что необходимо сделать руководителю, – поговорить с этим сотрудником и попытаться понять мотивы его ухода. «Привязать» работника, который действительно хочет уйти, повышением зарплаты, по статистике, можно только на 3-4 месяца. Тем более, если вы никогда в принципе не увеличивали ему заработную плату, этот ход может показаться странным. Скажу так, если руководитель в хороших человеческих отношениях с таким сотрудником, он не уйдет «завтра». С другой стороны, поняв мотивы ухода, его можно на дружеской ноте отпустить и поддерживать хорошую обратную связь.

Как переучить человека с опытом работы в государственной компании, где его приучили к командам и отсутствию инициативы, если цель – команда самостоятельных личностей?

Тут вопрос не про то, «как обучить», а скорее, «как адаптировать» сотрудника. Конечно, если он прошел собеседование, устроил собственника или директора по персоналу и, как минимум, узнал, что его ждет на работе, например, ненормированный рабочий день. Дальше тоже нет волшебства, в каждой компании с нормальным эйчаром или рекрутером есть программа по адаптации новых сотрудников. В ней вполне конкретно прописаны вопросы, которые нужно задавать человеку после первого, второго и третьего месяца работы. Плюс, какие показатели нужно проверить обязательно, чтобы узнать, чего человек добился. Конкретнее? Каждой компании нужны «свои» герои и показатели. Понять, подходит ли человек и стоит ли его обучать, можно только при помощи анализа и открытого, честного разговора с ним.

У меня офис мечты: приятный дизайн, свобода, тусовки. Но внезапно я узнал, что половина сотрудников недовольна тем, что часть коллег приходит к 11 утра, в то время как они являются к 9 утра. Напряжение нарастает. Что мне делать?

Если речь про компанию со свободным графиком посещения, нужно посмотреть на показатели и тех, кто приходит к 9 утра, и тех, кто является к 11 утра. В случае отсутствия разницы в результатах, можно предложить приходить позже тем людям, которые заходят в офис раньше. Но поставить условие – те же результаты. Также необходимо индивидуально проговорить с каждым сотрудником момент про нападки и другой негатив, чтобы искоренить это. Открытый диалог – самый действенный метод во всех случаях, а как иначе? Вообще-то мы все с вами люди.

Если речь про компанию, где конкретно оговорен рабочий день, с 09:00 до 18:00, но один работник постоянно опаздывает, необходимо взглянуть на его показатели. Не исключено, что он может не только выполнять, но и перевыполнять план. Тут могу предложить два варианта: объяснить коллегам, что именно у этого человека определенные условия работы, либо также предложить другим сотрудникам включиться в этот график, если результат не пострадает. С другой стороны, можно попробовать включить «опоздуна» в жесткий график, но скорее всего он не сможет в нем работать, и его продуктивность упадет. Суровая дисциплина важна скорее в бюджетных организациях, но не демократичных.

Еще одна проблема, из-за которой могут возникать подобные инциденты в компаниях, – неправильный подбор сотрудников со стороны управленца. Часто они ищут себе подобного, человека с семью пядями во лбу, но не готовы таковым управлять и даже делегировать ему часть своих обязанностей. А потом мучаются с решением вот таких ситуаций.

Бывшие сотрудники НГО (негосударственных организаций, например, объединение экологов) отличаются отличной способностью писать отчеты. Есть ли шанс ввести такого человека в «продуктовую» команду, нацеленную на бизнес и результат?

Навык составления отчетов хорош, но если кандидат претендует на работу, связанную с общением с живыми людьми, еще на собеседовании необходимо проверить его коммуникативные качества и уровень обучаемости. Если все это есть – почему бы не взять такого человека на работу? В нем же впоследствии будут сочетаться два потрясающих качества! Но это маловероятно, так как один навык противоречит другому. К рутинной работе заранее предрасположены интроверты, к активной – экстраверты. Я видела примеры сотрудников, которые сочетали в себе два этих типа – великолепные менеджеры по персоналу, работающие с людьми и для людей, но при этом обладающие склонностью к заполнению, например, трудовых книжек с придельной точностью. Они, как правило, могут выполнять функции администрирования, математического анализа, обладать грамотностью, хорошим вниманием. Если руководителю удастся «вывести» себе подобного сотрудника, уверена, он точно никогда об этом не пожалеет. Это просто «вау».

Один из моих работников – мудак. С ним тяжело общаться как коллегам, так и руководителям. Работает он лучше всех, но на атмосферу в команде влияет отрицательно. Стоит ли его увольнять?

Мне, как нанимателю, было бы неприятно общаться с таким человеком и, скорее всего, я бы с ним рассталась. Незаменимых людей вообще-то нет. Есть прекрасная американская управленческая технология: «таких людей надо увольнять вчера» – я сторонник этой теории, когда речь касается работников-мудаков. Честно, не верю, что коллектив сможет долго выдержать подобного сотрудника. К тому же где гарантия, что даже в отдельной комнате или на аутсорсинге такой человек не проявит свои личностные качества в работе? Скорее, наоборот. Не думаю, что его надо терпеть, и уж тем более, смотреть, как из-за этого увольняются другие работники.

Мои работники начинают плести интриги и проявлять агрессию друг к другу. Что я могу сделать как работодатель?

Такое всегда было и будет, но насколько часто и негативно – зависит от корпоративной культуры и руководителя. Бывают управленцы, которые и сами не прочь посплетничать в кулуарах – это то, что называется «рыба гниет с головы». Если руководитель против «разговоров за спиной», должен проводить на эту тему специальные индивидуальные конструктивные разговоры или коллективные вечера по сплочению. Сегодня очень актуально совмещать свои ценности с ценностями компании, в которой ты работаешь, но, чтобы подобное происходило, даже руководителю необходимо рассказать сотрудникам о личных мотивах и интересах.

При проведении семинара по командообразованию важно помнить, что вы собираете сотрудников не на корпоратив, а на достаточно сложное мероприятие. Даже если вы настроены обсудить с коллегами проблемное поле, нужно начинать беседу с разговора о хорошем, успехах компании, например. После этого следует рассмотреть ее возможности и обсудить планы по развитию. То есть руководитель должен следовать тривиальному, но действенному правилу: хвалить при всех, ругать – наедине. Заканчивать разговор также необходимо на позитиве: если коллектив упрется только в плохие моменты развития компании, лишь продолжит проецировать негатив, конструктива в этих беседах не получится.

Если вы поняли, что пора научиться подавлять конфликты в команде, разобраться в непростой системе беларуских налогов или понять, как продвигать свою компанию, чтобы не повторять своих же конкурентов – все эти темы есть в списке мастер-классов от спикеров в «Академии Бизнеса» от Альфа-банка. Подробная программа тренингов и регалии преподавателей есть на сайте «Клуба Клиентов» банка.